当大型房企经营重心转向保交付和资产负债表修复时，不得不缩减投资规模，区域型中小房企发展迎来新契机。无论是当下活跃在土拍市场的中小房企，还是频频出现在行业热点话题中的中小房企，都昭示着一个新的时代来临，那就是中小房企迎来了行业新机遇。
过去地产项目庞大的增量开发，特别是伴随着大量特色项目的落地，极大推动了行业的发展。不论是设计理念，还是施工技术。不论是专业人才，又或者是管理创新。地产的各专业化模块都积累了丰富经验。
房地产开发是资金密集行业，项目经营质量依赖人才和供应链资源。但是当下整个房地产行业，包括上下游供应商都处于出清阶段，也就意味着各类采购（包括人才、施工单位、设计单位等）将会更加高效、高质。
随着住宅市场进入紧缩阶段，常规意义的新房需求体量迅速下降。当人们对住宅的需求转变为个性化的改善需求时，差异化需求方案将更加明显。
当大型房企纷纷开始区域合并和城市退出时，对于非热点城市来讲，深耕本土且资金实力雄厚的中小型房企，在当前新形势下，迎来了新的发展契机。近期不少中小房企开始踊跃拿地，品牌影响也取得了不错的成绩。那么中小房企在项目开发中，如何整合各项要素，确保稳健经营，实现经营目标。
中小房企大股东也是主要管理者，更应该关注最终的投资利润。对于一个项目来说，利润=收入-工程成本-开发设计成本-财务费用-营销费用-管理费用-税金。开发设计成本基本是固定的，忽略变动。税金最重要的变动税种是土增税，做好跳点管理即可。营销费用都是限制在固定比例内，在这里也不做讨论。戳我，让成本控得住，不超支
（1）收入
收入直接影响利润，价格决定收入高低。对于项目来说，有四个重要价格，分别是投策预估价格，备案价，底价，市场公允价格。投策预估价格，备案价，底价都是项目内部价格，决定房屋最终出售价格的是市场公允价格。
不论行业周期处于哪个阶段，利润都是重点关注指标，而核心关注点就是出售价格。不少房企管理人员对于利润有一个错误的态度，认为当下只要不降价卖出去，账面上的利润就不会减少，或者说出于某些原因，不会主动降价。这种做法对于房企来说是一个危险的信号。
商品的成交价格是由公允价格决定的，而商品必须出售。当下需求有限，供给是充足的，业主随时找到替代品。房屋不是易耗品，在一段时间内，需求会呈现递减。对于房企来说，当下的公允价值快速成交才是唯一选择。在最终利润不会变好的情形下，快速去化不仅获得了现金流，同时也是另一种程度上保障了利润。
（2）工程成本
工程建设成本是一项大的支出，对于利润影响较大。根据实践分为两类，分别是常规建设成本和价值提升成本。戳我，让成本控得住，不超支
常规建设成本是为了满足固定功能需求需要花费的成本。当前建筑市场供给是充足的，对于开发商采购来说，在满足限定的进度和质量要求下，所需花费的成本比过去更低。因此，必要的成本优化或者说低价中标是有可能实现的。相比较以前节省的单方成本就是创造的利润。
价值提升成本则是功能升值部分的成本。随着好房子概念的深入，一些房企会进行品质提升，比如外立面升级水包砂，小区景观档次提升等。对于该类分部分项工程，则要思考额外的成本带来的额外收益。原则上为了保证利润，则要求成本价格弹性大于1，即价格的增加量大于成本的增加量。
（3）财务费用
财务费用一般是指房企为融资支付的利息。广义上来说，财务费用包括三类，第一类是融资费用，第二类是自有资金的时间价值，第三类是指少数股东投入分红。
企业融资的费用，按照利息高低为开发贷＜信托＜民间借贷。该类财务费用是项目必须支付的利息。对于该类融资，一方面项目要尽力争取低利息费用的融资方式，另一方面则不要违约，按照合同偿还借款。
自有资金的时间价值是指企业自有资金所产生的费用，该类费用经常被忽视。此费用包括两种，一种是实际投入自有资金产生的利息，另一部分是应收账款产生的财务费用。对于中小房企来说，对这一类资金产生的财务费用在实际中没有足够重视，是利润管理的缺失。戳这里，了解明源数字新成本系统
少数股东投入实质上也是项目融资的一种方式，最后的分红也归属于财务费用。该部分支出的多少也会影响股东利润。该部分单独列为财务费用，主要是为项目采取何种融资方式（民间借贷或资本入股）提供更优的选择。
（4）管理费用
管理费用也是项目的重大支出，但是其产生的效益很难分析。当行业下行，不少房企开始对管理费用动心思，裁员，降工资，减少福利等。从明面上看，减少的管理费用就是利润的实际增加，但是实际上真的如此吗？我们换一个角度看待管理费用。根据管理费用的构成，我们将管理费用分成三类，第一类为岗位工资，第二类为员工薪酬和福利等，第三类为伴生的固定管理费用。
岗位工资的实质是项目人员编制构成。虽然项目公司受集团管控，甚至集团也会提供必要的帮扶，但是，项目公司是一个独立经营的实体，应该配备必要的人数编制，也就是麻雀虽小五脏俱全。笔者和不少从业人员交流发现，在一个项目上，尤其是设计人员和工程人员都存在不同程度的缺岗。诚然缺少一个编制明面上管理费用少了，但是由此造成的全周期额外成本远远大于人员工资。这就是利润的实质损失。
第二类管理费用属于管理中的保健因素。保健因素满足了，则员工没有不满意，但是保健因素一旦缺失，那么直接就是引起员工的不满。员工的不满不仅会影响团队氛围，更会影响员工的积极性和责任意识。保健因素的缺失虽然不会直观影响利润，但是一定会损失利润。
管理费用不仅会直接影响利润，也会间接影响利润。中小房企看待对待管理费用一定要有全局意识，跳出管理费用看管理费用。
对于项目开发来说，土拍只是关键一步的开始，预售和交付才是两个重要的节点。达到工程预售形象进度对于项目来说也是一笔大的资金支出，尤其是在形象进度要求高的地区，极少有总包会垫资到预售。
一旦项目开始销售，无论后续能否在合同交付期完成去化，都应该按照约定日期交付。如果房企没有稳定的现金流肯定不能完工交付。随着住房市场饱和，加上取消期房的声音，可以说后续部分现房销售就会成为一种普遍现象，这也对开发商的资金余量提出了更高要求。同时监管资金是按照销售比例提取，大量库存无对应监管资金，也就是现有监管资金余量不能覆盖对应交付批次完工所需资金。
当项目因流动风险停工时，如果后续能依靠自身重新复工，该类损失会相对小一点。一旦引入外部机构重组或者收购，那么原有股东的权益一定会严重亏损，投入本金难以收回，更会面临打折。
对于项目股东来说，筹措资金的方式有自身项目回款、关联公司调配、金融机构借款、合作开发、施工单位供应链融资等。无论项目如何筹划现金流，核心是保证项目全周期从拿地到交付有必要的开发资金。
利润是项目全周期结束的结果，但是现金流是持续经营的根本，如果发生流动性风险，则会让项目走向另一面。
当市场充斥着大量烂尾楼、延期交付、减配交付、问题交付、库存大降价时，尤其是客户天然处于弱势地位，此时客户变得更加保守。
客户在更加重视开发商品牌时，会更加理性选择现房。考虑到现有土地供给情况，板块人口结构变动，市场库存，二手房市场等，现房销售是开发商不愿面对的情形。
对于房企来说，现房销售不仅需要大量的非销售现金流入（意味着需要筹措更多的资金和支付更多的财务费用），交付后延长的经营周期更会增加销售费用和管理费用，同时也会面临严峻的经营风险和激烈的竞争格局。因此，在预售期间，项目要加强品牌建设，塑造正向品牌形象，让潜在业主愿意接受期房，确保项目交付前的期房健康去化。
品牌是消费者对商品的感知，考虑到行业属性，房地产的品牌定义为业主对商品和开发商的感知。结合一些机构对房企品牌影响力的评判维度和笔者实践，个人认为中小房企塑造项目品牌有三个重要的维度，分别是产品力、交付保障、资产保值保障。
当住宅的核心属性变为居住属性，特别是好房子在社会各界达成共识，产品力就是项目品牌的关键因素。好房子的原则是“安全、舒适、绿色、智慧”，那么项目规划设计和选材建设过程中必须坚持以人为本，品质为先。业主购买的不是房子，是购买的需求被满足。好房子除了功能属性，还会提供情感属性。产品力是项目在建设过程中，潜在业主能感知到和看到的存在。满足利润的要求下，项目在细分的产品力模块中必须具有至少一项亮点。
期房是半成品，不具备完整的使用功能。如果项目不能按时交付，那么业主在合同交付日仍相当于一无所得。因此，项目必须要向潜在业主表示，无论项目经营状态如何，项目都有充足的资金按时交付。这个信号也会正向促进潜在客户快速成交。
当下行业处于不规则动荡期，二手房价格优势明显。在房子持有期间，其固定资产属性意味着可能除了必要的折旧还会面临资产减值损失，也就是房价会快速下跌。因此房企对外释放的价格必须是合理的商品价值，同时也要加大对外宣传定价的逻辑支撑和持有期间的保值支撑。
在品牌塑造方面，中小型房企会更有优势，一方面有本地历史信誉的背书，另一方面品牌建设动作会更有针对性，且影响会更加直接。品牌建设和宣传的主要责任部门是项目营销部和集团品牌管理中心，但是其余部门的参与和配合也是必要的。
小结
无论是中小房企的资金优势、还是充足的外部采购资源，又或者整个行业趋势震荡调整，总之一些区域房企迎来了新的发展机会，也在土拍市场取得了不错的成绩。
从整个行业生存环境分析，大部分的项目仍都处在激烈的竞争环境中，中小房企如何利用现有优势，实现经营目标才是关键。对于中小房企来说，优秀的管理人才、先进的管理经验、低价高质的供方资源等核心要素并不再是难题。中小房企实际控制人也是项目主要管理者，最后的项目利润才是其经营收获。对于中小房企实际控制人来说，最核心的则要有敏锐的经营意识、强大的资源整合能力和深入一线管理的空间。
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